Головна Сторінка директора Що спільного у ворони і шкільної парти?

Що спільного у ворони і шкільної парти?


Віктор Громовий | 1.10.2010 10:59


Ми живемо у цікавій країні в цікавий час. До того ж працюємо у чи не найбільш дивовижному секторі – сфері освіти. Саме тут останнім часом стає, за висловом маленької мрійниці з казки Керрола, "дедалі чудесатіше та й чудесатіше...".

Вже втомився повторювати, що на заваді ефективному управлінню системою освіти України стоять п'ять далеко не казкових "не":

Несистемність (абсолютна більшість управлінь освіти нагадують пожежну команду, яка хаотично реагує на ті чи інші, зазвичай "паперові", загрози).

Непослідовність (на усіх рівнях освітньої ієрархії, як правило, відсутня будь-яка стратегія розвитку та елементарна логіка дій).

Неврахування пріоритетності інтересів школярів та студентів в процесі генерування будь-якого аспекту освітньої політики.

Несамостійність (чиновники і більшість керівників шкіл, як правило, не ризикують брати на себе відповідальність за прийняття рішення, не дозволяють собі розкоші мати власну точку зору, відстоювати професійні чи хоча б відомчі інтереси...).

Ненаступність (найчастіше все те, що зробив попередник, відкидається).

Та змінюються міністри і начальники, а ці п'ять "не" залишаються. Як наслідок, "маємо те, що маємо".

Ми не будемо закликати "бити по штабах", волаючи: "ГЕТЬ ПИХАТИХ БУЛЬБОГОЛОВАТИХ!". Ми лише поглянемо незаангажованим поглядом на реалії вітчизняного освітнього менеджменту та порівняємо їх із світовим досвідом, спробуємо визначити спільність між вороною (скоріше за все білою) та шкільною партою, яку так давно прагне віднайти Божевільний Капелюшник (ще один герой "Аліси в Країні Чудес").

І. Основні риси освітнього менеджменту по-українськи.

(Як стати "загнаним конем"?)

1. "Секс по телефону" як базовий принцип комунікації в системі управління освітою, яка воліє мати справу з удаваною реальністю замість того, щоб прагнути зрозуміти "дійсну" реальність.

Если бы видимость совпадала с сущностью вещей – не нужна была бы наука

Карл Маркс

Спілкування між школою і тими, хто "над нею" справді нагадує "секс по телефону". За такого типу взаємин не має значення що там, на іншому кінці ланцюжка спілкування відбувається насправді (у офісі інтим-оператора чи в тому чи іншому навчальному закладі). Головне, що на словах (як правило, викладених на папері) школа демонструє бажання виконати і створює враження що виконує будь-яку забаганку. Хоча усі учасники подібного спілкування чудово розуміють, що в процесі реалізації обіцянки "Любые твои фантазии – я воплощу в жизнь" удавана реальність стає важливішою за "дійсну" реальність... По суті відбувається підміна дійсності.

Мабуть, хтось від цього теж отримує якесь (само) задоволення, але ми знаємо, що у випадку з відвертим конструюванням удаваної реальності в освіті, слова – це ще не дія.

Не знаю що кажуть сексопатологи щодо нормальності сексу по телефону, але, якщо в системі управління освітою немає розрізнення між удаваною дійсністю та "дійсною дійсністю", – це явна патологія освітньої системи.

Займатися "сексом по телефону" в сфері управління системою освіти є не просто збоченням! Фантоми не можуть створити справжню освітню реальність, а видимість впливу на розвиток системи освіти – реального процесу управління нею. Як наслідок, МОН упродовж десятиліть реформує освіту, якої насправді немає. Зрештою на усіх рівнях продукуються такі собі галюцогенні псевдореформаторські міражі, які хіба що підсилюють синдром видавання бажаного за дійсне.

Можна виділити принаймні два основних типи цього синдрому в освіті:

• Заздалегідь запланований синдром видавання бажаного за дійсне (дійсність свідомо викривляється з тим, щоб "красиво" прозвітувати, написати "як потрібно" кандидатську дисертацію, не підставити колег тощо).

• Самообман як варіант підсиленої дії синдрому видавання бажаного за дійсне. У випадку, коли фактичний стан справ у тій чи іншій педагогічній системі не відповідає внутрішнім чи зовнішнім вимогам, люди всередині цієї системи можуть цілком "щиро" приписувати їй неіснуючі характеристики. Виходить, що і "король" (директор школи чи ректор університету) "голий" і "челядь" засліплена неіснуючими успіхами. А зверху постійно лунає вимога: "Сделайте нам красиво" (В.В. Маяковський).

Звісно, кожен вирішує сам яку лінію поведінки обрати: пройти шлях від ілюзії до реальності чи жити в ілюзорному світі. Адже будь-яка реальність (і педагогічна реальність не є виключенням) – це те, з чим ми погодились.

• Мы так привыкли притворяться перед другими, что под конец начинаем притворяться перед собой.

Ф. Ларошфуко.

Відрізнити справжнє від удаваного не важко. Було б бажання. Ті, хто знаходиться всередині педагогічної псевдореальності, теж можуть відчути її "несправжність". Адже там усе відбувається як у старому анекдоті про фальшиві ялинкові прикраси, які виглядають як справжні, але радості від них ніякої...

2. "Дупа" – "лайно" як головний принцип організації стосунків між рівнями освітньої ієрархії.

Политики, как голуби, пока они внизу-они едят у вас с рук.

Когда они наверху-они гадят вам на голову.

Цей принцип освітнього менеджменту по-українськи ілюструє малюнок:

Ті, хто зверху, дивлячись униз, бачать лише лайно. Ті, хто внизу, поглядаючи вверх, бачать лише дупу. Те, що бачать ті, хто внизу, у нас є філософською категорією!

Це мій добрий знайомий, американський шкільний начальник з округу Беверлі Хіллс Берт Перлмен може розповідати нам про домінуючу там оптимістичну гіпотезу щодо роботи підпорядкованих йому шкіл. Він як суперінтендант (по нашому начальник управління освіти) йшов до будь-якої школи свого округу лише з установкою: там ОК! В Україні ж часто наші начальники поглядаючи на нижні щаблі прагнуть побачити лише "лайно", яке у більшості випадків вони самі ж і так чи інакше "продукують".

Звісно, теперішня освітня вертикаль у виконанні нашої еліти є муляжем суспільно-економічних порядків у країні.

Системная безответственность

("Frankfurter Allgemeine Zeitung", 18/08/2010, Германия)

Путин в течение одиннадцати лет своего пребывания у власти говорит так, как будто он не несет никакой ответственности за все эти неполадки. Виновными всегда оказываются те, кто не смог правильно выполнить его указания. Так образуется цепочка безответственности: поскольку вина за возникшие сложности на каждом иерархическом уровне выталкивается вниз, то находящиеся внизу чиновники делают все для того, чтобы эти сложности не стали достоянием общественности и чтобы находящиеся наверху не воспринимали их как проблему.

Бюрократичний апарат в освіті не залежно від того, як він зараз розсівся "на сідалі" переважно консервативний, часто – інтелектуально-неадекватний новим викликам і, майже завжди, – особисто не вмотивований хоч щось радикально змінювати... Активність у нашої бюрократії з'являється лише у одному єдиному випадку: якщо хтось починає зазіхати на її повноваження, особливо щодо розподілу грошових потоків.

Будь-які освітянські контори (МОН чи місцеві управління освіти) у принципі не піддаються реформуванню. Так як коефіцієнт корисної дії цих контор наближається до нуля, не має особливого значення хто сидить у кріслі міністра чи начальника управління освіти. Тож, потрібна альтернатива традиційній ієрархії. Нею може бути налагодження мережевої взаємодії по горизонталі. Та щоб це розуміти, необхідно бути Людиною з Майбутнього. Ми ж поки що спостерігаємо на верхніх щаблях освітянського "сідала" лише конкуренцію між Людьми з Минулого і Людьми з Позаминулого. Окремі винятки, лише підтверджують правило.

3. "Принцип стоніжки" як метод проведення змін та підготовки управлінських кадрів в освіті

Наші зусилля, спрямовані на динамізацію розвитку освітньої системи, нагадують картинку з дитячого мультика: стонога вчиться ходити. Спочатку вона навчилась як ступати однією ніжкою, потім другою, третьою... Зрештою, коли навчилась ступати сороковою – забула як ступати першими,тож результат вийшов невтішний. Наслідком такого способу дії та стилю мислення є, зокрема те, що будь-які наші плани та програми перетворюються у набір "заходів".

Звісно, так простіше. Значно важче було б продемонструвати здатність мислити категоріями системи, збагнути її природу, закономірності розвитку...

Тому ми й далі розширюємо ринок збуту для торговців папером, продукуючи чергові набори заходів, які не дають відповіді на комплекс питань:

Що саме в системі освіти потребує змін?

Як трансформувати модель управління системою освіти відповідно до викликів інформаційної епохи?

Які самокорегуючі механізми слід закласти в нову систему освіти?

Як позбавитися тих рис освітньої системи, які призводять до її саморуйнування?

Які принципово інші підвалини слід покласти в основу нової системи освіти?

Як зміняться функції основних структурних одиниць системи?

Як визначатиметься результативність роботи закладів освіти у нових умовах тощо.

Останній приклад "ефекту стоноги" в освіті перехід до 12-річного навчання в школі, який так і не відбувся попри десятилітню марну працю.

4. Ментальні граблі як творче впровадження у шкільну реальність відомого армійського принципу: "Мені не потрібно, щоб ти це зробив. Мені потрібно, щоб ти, гад, помучився!". Девізом такого підходу до реформування освіти можуть стати слова: важко, щось змінювати нічого не змінюючи, але ми будемо!

Обходя разложенные грабли – ты теряешь драгоценный ОПЫТ!!!

Однією з причин того, що ми знову і знову наступаємо на ментальні граблі є тунельне бачення. Зрештою результатом "часткових реформ" виходить: ні те, ні се. Постійно підтверджується стара істина про те, що не можна бути "трішки вагітною" та про те, що "удосконалення поганого робить стан справ ще гіршим"... Та знову і знову ми з упертістю вартою кращого застосування наступаємо і наступаємо на "граблі".

Тунельне бачення призводить до того, що із переліку сфер в освіті, котрі мали б підпасти під реформування, випадає ціла низка надзвичайно важливих секторів. Наприклад, не відчувається ані найменших зусиль спрямованих на те, щоб демонополізувати сферу навчального книговидання.

5. Ставлення до точки зору професіоналів за принципом "Шаман, однако!".

Идет мужик по лесу и видит: сидит на большом суку... хм... представитель народов Севера и пилит тот сук.

-Ты что делаешь?- спрашивает мужик. -Сейчас упадешь!

-Иди своей дорогой, однако! – отвечает представитель народов Севера

Ну, мужик и пошел. А через полминуты сук и обломился. Посмотрел ему вслед представитель народов Севера с уважением: "Шаман, однако!".

Таке ставлення я відчував на собі у період 2006-2009 років, коли працював консультантом з удосконалення навчального процесу Директорату програм розвитку освіти Міністерства освіти і науки України. Мені як керівнику компоненту "Удосконалення навчального процесу" проекту "Рівний доступ до якісної освіти в Україні", постійно доводилось дратувати кураторів проекту від МОН своєю професійною точкою зору. Згадую, як під час місії Світового банку (за їх кошти здійснювався проект) йшов на "амбразуру", щоб переконати і наших і їхніх чиновників у необхідності раціональних механізмів конкурсного відбору загальноосвітніх навчальних закладів, які мали отримати кошти на реалізацію планів інноваційного розвитку. Та у високопосадовця з МОН, який на той момент вів проект, виникла інша ідея: за рахунок коштів "на інновації" збудувати в кожній області по басейну. "Басейни теж потрібні в школах, але при чому тут інновації?! Ми що у цих басейнах проведемо апробацію якоїсь нової педтехнологію викладання якогось предмету в процесі синхронного плавання?!", – публічно обурювався я. Після засідання МОНівський чиновник рангом нижче проводив зі мною роз'яснювальну роботу: "Як Ви могли в присутності американців висміювати позицію САМОГО заступника міністра!!!!????". Я тоді делікатно пояснив йому різницю між чиновником, який у будь-якому випадку каже "Єсть!" і консультантом, якому платять гроші за те, що він за будь-яких обставин відстоює свою професійну позицію. Окрім цього попередив, що у випадку наполягання на непрофесійних підходах цей напрямок взагалі закриють. На жаль, так і сталось, тож наші школи не отримали фінансової підтримки на реалізацію інноваційних проектів. Мені ж, щоправда без особливої поваги, сказали: накаркав!

6. Регулювання повітря як "блакитна мрія" бюрократа

Будь-яка бюрократія прагне щось регулювати. Якщо об'єктів регулювання бракує, їх можна придумати. Наприклад, світова бюрократія починаючи з 1997 року активно взялась за "регулювання повітря" мотивуючи це необхідністю боротьби з глобальним потеплінням. Отримати таке право можна було лише у випадку, якщо буде доведено, що

• глобальне потепління є,

• що воно шкідливе,

• що його можна регулювати.

Звісно ж і самі бюрократи і вчені, які отримали відповідні гранти на вивчення глобального потепління, довели нам, що воно є, воно шкідливе і його можна регулювати.

Наша ж освітня бюрократія вважає, що навіть в епоху інформаційного вибуху і миттєвого старіння знань можна визначати зверху зміст освіти кожного учня. Причому робити це ще до того як дитина переступила поріг школи і на увесь період її навчання. Навіщо перейматись тим, що такий спосіб регулювання змісту освіти призводить до хронічного перевантаження учнів. Немає чого турбуватись, що 90% учнів не спроможні опанувати ці програми і йде з школи з навченою безпорадністю. Не важливо, що вчителі так і не навчились самостійно складати навчальні плани з тим, щоб індивідуалізувати навчальний процес... Головне, що чиновникам забезпечено можливість регулювання нашого освітянського "повітря" – змісту освіти.

Можна привести сотні інших прикладів надмірної зарегульованості шкільного життя.

До того часу поки школа залишатиметься надлишково керованою організацією, вона не матиме достатнього простору для розвитку. Тож, МОН і місцеві управління освіти якомога скоріше мають відмовитись від виконання ролі "великого брата" і натомість опанувати роль великого спостерігача. На жаль, зараз ми опинилися у ситуації, коли, якщо перефразувати фразу вождя світового пролетаріату про революційну ситуацію, "верхи" не можуть управляти по-новому. Утім, революції в українській освіті не буде, бо "низи" зараз "можуть жити по-старому", взявши на озброєння гасло: "А нам все равно!".

7. Не з'їм, так понадкушую як основний інстинкт освітньої бюрократії, який проривається у процесі взаємодії з освітянськими "польовими командирами" та (не) рядовими вчителями.

Я не згідний з математикою. Вважаю, що сума нулів – грізна цифра

Станіслав Єжи Лец

"Сума нулів" сконцентрована в тій чи іншій освітянській конторі може не тільки понадкушувати всіх ("щоб знали!"), а і "з'їсти", причому "без солі" будь-якого прогресивного директора школи. Це чи не єдиний доступний "нулям" спосіб самоствердження. До того ж саме так можна і стимулювати потік "вдячності" від щойно"понадкушуваних".

Прагнення "понадкушувати" чи "нагнути" всіх іноді має несподівані причини. Не хочу ображати своїх колег, наводячи приклади із сфери освіти. Давайте посміємось над уже класичним прикладом з армійської бувальщини.

В 1980-х годах Великобритания поставляла Сирии истребители "Харриер". Во время доставки одной из партий самолёты посадили на ночь на Кипре. Один из охранявших истребители солдат решил подтянуться на радаре, выполненном в форме иглы, на самом носу истребителя. Радар стоимостью 20 миллионов фунтов не выдержал нагрузки и согнулся на 90 градусов. В панике рядовой принял решение согнуть носы всем остальным самолётам, чтобы начальство подумало, что так и должно быть.

Источник: Geoffrey Regan. Book of Military Blunders.

8. Ефект флюгера в освітньому менеджменті.

Не флюгер змінює свій напрямок, а вітер.

Беноа-Камілл Демулен

"Героєм нашого часу" в освіті є людина-флюгер: сьогодні підіграв одному, завтра іншому. У мене є знайомий директор школи, який встиг побувати у п'яти партіях, змінюючи їх по мірі того як та чи інша партія ставали "керівною і спрямовуючою силою" у масштабі рідного міста. Програмні засади цих партій у сфері освіти його не цікавили, він діяв виключно на основі філософії флюгера: хочеш жити, умій крутитись.

Людина флюгер підвладна вітру, а не собі, куди вітер подує, туди вона й повернеться. Проблема не в тому, що такі люди в освіті є. Проблема в тому, що у нас явно забагато тих, хто тримає "нiс за вiтром", чинить відповідно до впливів ззовні. Проблема в тому, що директорських кріслах домінують люди, які змінюють своє рішення в жорсткій залежності від випадкових змін ситуації і потоків інформації зверху. У таких умовах не доводиться всерйоз говорити освітню політику чи хоча б про бачення перспективи розвитку освітньої системи країни (регіону, міста, окремого начального закладу.

Яскравий приклад ефекту флюгера демонструється зараз ті люди, які десять років тому робили загальний "одобрямс" рішенню МОН про перехід на 12-річку, після того як зверху дали задній хід цій "новації" тепер не менш дружно кричать: "Правильное решение!". Звісно і тоді і зараз у цьому хорі тонуть голоси окремих нонконформістів, чию професійну точку зору знову не почують ті, хто приймає рішення.

9. Сподівання на можливість досягнення ефекту барона Мюнхгаузена

Намагання витягнути себе за чуба із болота, за прикладом барона Мюнхгаузена, є марною працею. Досвід попередніх реформ в освіті у будь-якій країні показує, що радикально змінити щось із середини діючої системи – неможливо. Тож, реформування освіти є завданням не тільки і не стільки завданням управлінських структур різного рівня (з чиновників, як правило, виходять погані реформатори), директорів шкіл чи працівників освіти разом узятих, а і усього суспільства. Ось чому потрібна педагогізація громадськості, утвердження громадсько-державної моделі управління освітою, можливість грати активну роль для всіх учасників освітнього процесу...

28 серпня 2004 року, у Москві, біля станції метро "Молодёжная", була встановлена скульптура, присвячена епізоду, в якому барон витягує себе за чуба з болота разом із конем. Мабуть, не випадковим є те, що на пострадянському просторі саме так полюбляють зображати знаменитого барона. На його ж батьківщині в Німеччині віддають перевагу іншому зображенню (на ядрі). Див. малюнок на сайті рідного міста барона Мюнхгаузена Боденвердера http://www.muenchhausenland.de

10. "Хорошими делами прославиться нельзя"

Старуха Шапокляк з мультфільму "Чебурашка и крокодил Гена" застерігала:

"Кто людям помогает – тот тратит время зря.

Хорошими делами прославиться нельзя".

Кілька років тому напередодні 1 вересня потрапив на телешоу Андрія Кулікова (канал ICTV). "Гвоздем программы" на ньому став сюжет про дикунську поведінку учнів на уроці початкової військової підготовки. Як згодом з'ясувалось, на момент виходу в ефір цей страшенно хворий вчитель вже помер.

Запитував тоді у журналістів: навіщо ви це робите, невже слід починати передсвяткову передачу з "чорнухи"? Вони чесно відповідали: нам потрібно чимось ошелешити глядача, потрібна якась сенсація...

Звісно, мова йде про увагу ЗМІ та про публічний резонанс, який вони здатні здійняти навколо тих чи інших подій в освітній сфері. У цьому випадку негатив дійсно відразу ж привертає увагу і активно поширюється. Усе ж те, що ми тихо від чистого серця робимо заради дітей, може і не принесе нам гучної слави і нагород, але "аз воздасться". І добрим словом коли не коли згадають наші випускники та і сам будеш втішений, що не даремно працював.

11.Та отож!

(Неадекватність рівня осмислення проблем та управлінських рішень реаліям часу).

- Куме! А що це ви робите у мене в льосi?

- Так упав.

- А нiс чого у сметанi?

- Та отож.

На жаль, глибина аналізу процесів, які відбуваються в освітній сфері України часто знаходиться на рівні відомої фрази: "вітер з'являється тому, що гілки дерев ворушаться". Наприклад, ми звикли пояснювати усі наші негаразди однією причиною: немає грошей! Коли ж гроші (комп'ютери, нові підручники тощо) з'являються, а нічого на краще не змінюється, доводиться пересвідчуватись що саме про нас казав свою відому фразу ще один популярний персонаж мультфільмів Кіт Матроскін: "У нас средств хватает, у нас ума не хватает".

Не навчилися ми враховувати і загальновідоме застереження Менкена: на кожну складну проблему завжди існує проста відповідь, але вона є помилковою.

Складається парадоксальна ситуація: перед освітою нового тисячоліття стоять неймовірно складні виклики, а переважна більшість тих, хто біля освітянського керма, цими викликами не цікавиться. Вони живуть у примітивізованому світі, де проблем сучасної освіти просто не існує, чи це принаймні не їх проблеми. Підготовка до нового опалювального сезону, вибори до місцевих органів влади, виплата зарплати, – ось це пріоритет для будь-якого місцевого начальника. І не треба нам морочити голову інформаційними та комунікаційними технологіям, якщо ще рік тому "ми завершили комп'ютеризацію шкіл району" (тобто в кожній школі тепер є комп'ютери)!

А на усі випадки життя у нас є проста схема вирішення будь-якої проблеми:

11. "Меня затянула опасная трясина..."

Неможливо двічі увійти в одну і ту ж річку, але, якщо це болото... тоді запросто. Педагогічне болото досить швидко затягує будь-кого, але "топить" лише декого...

Дмитро Корчинський пише: "ти можеш піднятися на найвищу гору, якщо ти в горах, але в болоті ти можеш піднятися лише на поверхню, де всі – на одному рівні. Їх тягнуть за ноги і топлять ті, хто хочуть на поверхню...

Суть болота не в тому, що воно тхне, а в тому, що воно гомогенне. І воно консервує себе саме" (Див.: http://obozrevatel.com/news/2007/12/6/205152.htm).

Звісно, "кожен кулик своє болото вихваляє". Звідси і особлива схильність до показухи саме в освіті. Це чи не єдиний спосіб зовнішнього маскування невтішних внутрішніх реалій. Звідси і "жабодавство" як професійна хвороба вчителів.

Парадокс ситуації в тому, що "життя на болоті" цілком влаштовує абсолютну більшість його "аборигенів". Більше того до їх табору починають активно прибувати ті, хто тягнеться саме до такого життя. Не даремно ж кажуть: "Свиня завжди болото знайде". Освітянське болото справді затягує і практично не залишає шансу для тих, у кого душа як у героя ще одного відомого мультфільму, співає:

"Эх, жизнь моя жестянка,

Да ну её в болото

Живу я как поганка,

А мне летать,

А мне летать,

А мне летать охота!".

ІІ. Інше життя можливе, навіть у вашій школі!?

(Як стати білою вороною?)

Безумство – діяти по-старому і чекати нових результатів

Альберт Ейнштейн

Є два варіанти дії у нашому освітньому "Задзеркаллі": змиритися з існуючими реаліями або спробувати їх змінити. Перший варіант сприймає (слово "обирає" у даному випадку є недоречним) переважна більшість наших колег, стаючи "загнаними кіньми" вкрай неефективної системи освіти "навиворіт" (див. малюнок зверху).

На жаль, тенденція останніх 10 років невтішна: у нашій освіті залишається усе менше тих, кому потрібне право вибору. І дедалі більше тих, кому життєво необхідна наїжена колія.

Якщо ви обрали перший варіант, ви маєте бути свідомі того, що будете займатись не просто Сізіфовою працею, а і часто змушені будете вдаватись до дій, які прямо або побічно шкодитимуть іншим учасникам освітнього процесу. Іноді вам доведеться поступитись і професійною честю, бо як наприклад, можна відмовитись "зробити" золоту медаль кому треба. "Деякі міняють честь на почесті", – писав французький письменник Альфонс Карр, але ви будете думати, що це не про вас. З часом вас цілком заслужено нагородять різноманітними грамотами і навіть вручать знак "Відмінник освіти України", а, якщо пощастить, присвоять високе звання "Заслуженого вчителя"... Усі регалії слід зневажати, але спочатку їх слід мати, – про іронізуєте ви вслід за класиком з цього приводу. Звісно, лояльність може принести певну користь особисто вам тут і зараз, а поняття "вдячна пам'ять нащадків" є надто вже ефемерним.

Якщо ж ви той дивак, якому потрібна свобода вибору, та ще і схиляєтесь до вибору другого варіанту, вас чекає нелегке, але цікаве життя "білої ворони".

Як бачимо, вибір у менеджера освіти та у вчителя не надто широкий: бути "загнаним конем" чи "білою вороною"?

"Загнаному коневі" слід ретельно виконувати усе те, що перераховане у розділі першому: запопадливо "робити красиво" у звітах, імітувати впровадження чогось, займатись сізіфовою працею з витягування себе за чуба з болота, крутитися "флюгером" за "вітром", натупати на граблі, бути "як усі" тощо.

Для "білої ворони" є прості правила, які дають можливість "без надії сподіватись" на успіх навіть в умовах наших освітніх реалій:

• Бути лідером!

Якщо ми усвідомили, що традиційні суспільні механізми зовнішнього управління освітою є вкрай неефективними, вони лише відтворюють глибокі кризові стани, нам доведеться зрощувати в собі лідера освіти, брати власну долю у свої руки.

У нашій країні, особливо в освітній сфері, завжди діяло правило:"порятунок втопаючих, справа рук самих втопаючих".

Зайве доводити, що будь-яка освітянська контора не може зробити школи кращими, тож є абсолютно примарною надія на те, що зверху ми зможемо отримувати позитивні імпульси для розвитку. Зарадити може лише "опора на власні сили". Тож, доведеться взяти на озброєння булгаковський принцип ні в кого нічого не проси "тем более у тех, кто сильне тебя". На жаль, друга частина фрази великого Майстра про те, що самі запропонують і самі все дадуть в освіті не спрацьовує...

На наших очах упродовж останніх двох десятиліть відбулися разючі зміни в освітньо-педагогічній діяльності. У новому тисячолітті не має ніякої перспективи успішного розвитку школа не живе тільки "вказівками" Міністерства освіти і науки та місцевих управлінь освіти.

Є підхід "я подумаю про це завтра" і є налаштування "вже сьогодні робити те, про що інші думатимуть завтра". Другий варіант вибору лінії поведінки сформулював англійський політичний діяч Вінстон Черчилль, який на власному прикладі вмів показати переваги саме цього лідерського способу дії.

• Бути колючим!

Якщо ви хочете бути "не таким як усі", вам доведеться стати учасником руху опору бюрократичній машині, яка пригнічує живі паростки освіти. Для цього перш за все слід вибудувати "систему захисту від дурня", яка була б спроможною нейтралізувати некомпетентне зовнішнє втручання в роботу вашого навчального закладу.

З власного досвіду можу порекомендувати заручитись підтримкою справді авторитетних людей. Так, на початковому етапі становлення гімназії одним із ефективних способів "захисту від дурня" було те, що оргкомітет з відродження гімназії, а згодом і громадську раду гімназії очолював народний депутат України Володимир Панченко, згодом я сам став депутатом обласної ради...

Один відомий директор школи з м. Одеси успішно використовує як ефективний "захисний засіб" циклограму наказів на навчальний рік. Це довершений продукт, породжений бюрократичною системою управління школами. Там більше 300 наказів, які щороку в режимі автозаміни "оновлюються". Звісно, їх ніхто у школі не читає і було б дурницею марнувати на це час. Та, коли приходять перевіряльники, будь-який наказ на всі випадки життя у школі є. Вони думають, що директор школи виконує "любой каприз", а насправді він відверто знущається над бюрократією.

Ще одна дуже відома директор ліцею з Києва, вважає, що "кращим способом оборони є напад". Вона сама використовує будь-яку можливість для нищівної критики відвертих маразмів в освіті, тож начальники стараються зайвий раз її "не чіпати".

• Пливти проти течії, йти "угору сходами, які ведуть до низу"

"Вверх по лестнице, ведущей вниз" (Up the Down Staircase) название романа Бел Кауфман. Для героев книги Бел Кауфман "Вверх по лестнице, ведущей вниз" плыть против течения это основная жизненная позиция.

Цитата из докладной записки: "Ученик... задержан мною за нарушение правил: шел вверх по лестнице, ведущей вниз, и на замечание ответил дерзостью".

Існують не тільки реальні бар'єри на шляху (у такому випадку слід йти поверх бар'єрів), а і бар'єри, які ми самі собі придумуємо. Такий пошук бар'єрів є проявом нашої внутрішньої пасивності, страху перед змінами... Легше всього сказати, що хтось не дає вам це робити. Значно важче визнати, що я сам не готовий діяти, якщо завтра школа вже не буде надлишково керованою організацією.

В умовах прогресуючої деінтелектуалізації управлінських структур, посилюється вкрай негативна реакція на нечисленних "білих ворон". На жаль, у багатьох випадках спроби побороти навіть явну дурість призводять для освітянських "камікадзе" до ще одного наочного прикладу "горя з розуму". Та "лупати сю скалу" все одно потрібно.

Пливти проти течії, йти "угору сходами, які ведуть до низу" легше, якщо вдалося на практиці створити систему захисту від дурня. Та головне, всупереч життєвій мудрості ("дурному – легше!") не зростити дурня в самому собі. Для цього не треба докладати особливих зусиль, пливи за течією і зрештою... Не дарма ж кажуть: вчитися – це все одно, що гребти проти течії, припинив гребти і тебе відразу ж несе назад.

• Крутити педалі

Для освітянської "білої ворони" важливо засвоїти принцип руху на велосипеді: якщо зупинишся хоч на мить, ти обов'язково впадеш.

Уміння "крутити педалі" особливо важливо у соціумі, члени якого не підготовлені до роботи, яка ґрунтується на особистій ініціативі, соціальній відповідальності, громадській активності.

Причому, як кажуть у Одесі є "дві великі різниці" між поняттям "крутити педалі" і "тягнути лямку". У першому випадку потрібні певні вміння та досвід, у другому – достатньо тупо робити "що скажуть".

• Шукати собі подібних

Для цього перш за все слід налагоджувати горизонтальну партнерську взаємодію, яка з часом замінить традиційну освітню ієрархію, "розгерметизувати" навчальні заклади, подбати про їх розвиток як відкритих систем, стимулювати участь у міжрегіональних освітянських обмінах і міжнародних програмах та проектах тощо.

Розвиватись можна лише в системі партнерства, майбутнє за горизонтальними партнерськими мережами. Тож слід самоорганізовуватись в мережі, гуртуватись навколо ініціаторів партнерства (показовим прикладом цього є партнер-клуб навколо Київського гуманітарного ліцею, створений Галиною Созоненко).

Усюди в світі незалежні неурядові організації є серйозними партнерами, з якими охоче співпрацюють і школи, і влада (хоча, звичайно, і в них, і в нас дуже важко пояснити політикам, що роблять професіонали у сфері освіти). Згадую, як ще у 2002 році українських учасників проекту з освітнього менеджменту під час професійного візиту до Монтессорі -коледжу Амстердама вразив той факт, що кількома школами міста, яка є прихильниками ідей Марії Монтессорі керує асоціація цих шкіл.

Мережева комунікація постає за наявності спільного поля сенсів педагогічної діяльності. Це уможливлює нову спільну діяльність, необхідну для подальшого продуктивного існування освітнього співтовариства.

Більше самоорганізації, більше підтримки одне одного – і наша освітянська спільнота крок за кроком ставатиме здоровішою. "Не варитись у власному соку", – це одна із необхідних передумов успішного розвитку школи. У рідному місті мені не вистачало горизонтів, і я їх розширював де тільки міг і в Україні, і за її межами.

• Стерпіти "біль"

Боляче – значить повчально

Бенджамін Франклін

Як уже зазначалось, система сама себе реформувати не може – вона собі боляче не зробить. Це у освітянських білих ворон має бути здатність стерпіти "біль".

Ті, хто прагне бути лідером освіти нового тисячоліття повинні враховувати, що шлях інноваційного розвитку відкриває не тільки певні можливості, а й нові загрози. На цьому шляху будуть злети і падіння, підтримка і опір, розчарування і надії, і навіть біль... Так, саме біль як сигналізатор того, що зачіпаються чутливі "нерви" шкільної організації.

Запровадження змін в умовах традиційного освітнього середовища типової пострадянської школи нагадує процес "заміни шин під час їзди". Якщо автомобіль можна на якийсь час зупинити і спокійно поміняти шини, то школу зупинити не можна... Постає проблема, якої жоден водій не подужає: як на ходу поставити нові шини (а може, новий карбюратор) для шкільної машини?!

За таких умов можуть траплятися зупинки, "проколи" в роботі і навіть спад – "інноваційна яма", перебування в якій неминуче спричиняє певний хаос в учнівському середовищі, опір батьків, хитання в педагогічному колективі. Тому слід заздалегідь налаштуватись: якщо процес реформування школи розрахований на 10-15 років, одразу позитивних результатів не буде, а коли через 3 роки школа опиниться в "інноваційній ямі" і виникне невдоволення, необхідно буде рухатися далі, навіть під вогнем критики. Якщо ж процес реформування триватиме, "критичну точку" невдовзі буде подолано, і результати роботи підуть вгору. Треба лише перетерпіти "біль" під час вимушеної, але вкрай необхідної "операції", пройти період одужування, і тоді неминуче настане поліпшення.

Практичний психолог зі Львова Ольга Калита стверджує: "більшість з нас боїться болі, що супроводжують проблеми і прагне уникнути їх. Ми ігноруємо їх, забуваємо, робимо вигляд, що їх немає. Ми намагаємось позбутись проблем замість того, щоб вистраждати їх до кінця". Вона закликає виховувати в собі потребу зустрічати проблеми віч-на-віч і сміливо переживати біль, що їх супроводжує (УП, 6 серпня 2010).

• Подивитись на себе збоку

Перебуваючи всередині тієї чи іншої педагогічної моделі, помітити її вади не так просто.

Для цього потрібна здатність до масштабного мислення та виходу за наші ментальні межі.

Звісно, дуже добре, якщо є можливість підключити незалежних експертів та консультантів, які "свіжим оком" помітять те, що вам уже не кидається в вічі. Утім навіть у цьому випадку будуть і нестиковки і

Керівник міжнародної команди проекту з громадянської освіти Девід Ройл (David Royle) наочно і, як завжди з гумором, продемонстрував відмінності у сприйнятті різними людьми освітньої реальності та шляхів вирішення тих чи інших проблем. Зрештою доводиться миритись з тим, що як кажуть у нас в Одесі є "дві великі різниці" між тим:

1. Як описує консультант ту чи іншу проблему

2. Як її уявляє споживач

3. Що реально потребує замовник.

• Не створювати "колектив однодумців", навчитися цінувати тих, хто інакше дивиться на світ

Ми звикли говорити про створення "колективу однодумців" як найбільше досягнення директора школи. Саме у цьому і виявляються рудиментні ознаки тоталітарної ментальності, яка виробилась у суспільстві в якому потрібно було "бути як усі", де гасили будь-який прояв несанкціонованої активності репресіями чи окриком: "Тобі що більше всіх треба?!". Здоровий глузд підказує, що у випадку, коли всі думають однаково, не думає ніхто. Тож, "колективом однодумців" легко керувати, але сам факт його створення є контрпродуктивним.

Мені дуже подобається поширений у США плакат з фотографією однаковісіньких пінгвінів і написом: "Давайте зрозуміємо схожість і прославимо різноманітність!". Він ще раз наголошує на головному завданні, яке ставиться перед освітніми інституціями: робити різноманітність, бо різноманітність ? це основа для динамічного розвитку країни. Різноманітність (відмінність) замість одноманітності, – головна ідея на якій ґрунтується американська освітня система. Під час освітньої подорожі до США за програмою з громадянської освіти, де б ми не були, всюди американці говорили нам: "Добре, що ви всі різні, це робить різноманітність". До всіх, хто хоч якось справляє вплив на інших, навіть до Міс-Америка висувається вимога "making difference" (виділятись чимось позитивним, неповторним), адже вона має відображати все найкраще, що є в Америці і сприяти змінам у мисленні інших людей (див. статтю в газеті "USA Today" за 3 жовтня 2002р.). Роби відмінності, виділяйся, не будь таким як усі ? такі домінанти виховання учнів по-американськи. Звісно, що і у педагогічному колективі американської школи прагнуть досягати необхідної різноманітності.

Необхідна різноманітність є фундаментальним принципом теорії систем, який наголошує на необхідності мати достатню різноманітність і гнучкість всередині систем для того, щоб вони могли успішно адоптовуватись, виживати і розвиватись.

У Японії дві останні урядові програми "Цілі Японії у XXI столітті", і особливо – "Інновація-2025", орієнтують населення на важливість існування іншого погляду на світ. Креативні рішення, такі необхідні інноваційній економіці, можуть породжувати тільки ті, хто інакше дивиться на світ. І це планується "плекати", а не знищувати. http://www.dt.ua/3000/3050/68484

• Пам'ятати про принцип дії бумеранга

Розглядайте будь-які запущені у вас продукти життєдіяльності бюрократії (накази, розпорядження, усні "вказівки" тощо) як бумеранги, які мають повернутися до тих, хто їх продукує. Не факт, що вони зможуть ці "бумеранги" успішно спіймати і знову запустити у вас.

Звісно, слід уникати гарантованого професійного суїциду, знаючи, що і запущений вами бумеранг точно повернеться і вдарить вас по голові. Утім, "деякі бумеранги не повертаються, вони обирають свободу".

• Не забувати що "диявол ховається у дрібницях"

Осінь 1983 року. На вулиці дощ. У аудиторії N38 Кіровоградського пед. інституту студенти розставили сушити свої парасольки. Одна з них, як на ті часи дуже "крута" (вона належала синові великого начальника), опинилась прямо над професорською кафедрою. Заходить наш улюблений викладач В.К. Коржавін, дивиться на цей "натюрморд з парасолькою" і каже: "Характер человека познается по мелочам. Тот, кто повесил здесь этот зонтик, в жизни не пропадет!".

Не тільки характер людини, а і справжній характер педагогічної системи можна простежити за здавалося б дрібними деталями.

Тому під час своїх професійних візитів за кордон я перш за все звертав увагу на несерйозні "дрібниці". На основ їх аналізу з'являлись певні підстави для серйозних висновків про реальний (а не лише задекларований) характер системи шкільної освіти взагалі і окремої школи зокрема.

Якщо виявлялось, що, наприклад, у Швеції традиційна оцінка "два" розшифровується як "ще не задовільно", а "двійочників" тут називають "дітьми з прихованим потенціалом", можна не сумніватись: гуманістична філософія освіти притаманна переважній більшості шведських педагогів. Якщо в американській початковій школі директор каже нам, гостям: "Вибачте, йдуть діти!" і ми (а не вони) зупиняємось, щоб пропустити першими учнів пройти на урок фізкультури, не має сумніву у дитиноцентрованому характері цього навчального закладу. Якщо японське міністерство освіти ставить перед освітянами завдання "підсилювати у дітей смак до життя", є надія на те, що в цій країні відбувається реальна гуманізація шкільництва. Якщо ізраїльські педагоги усвідомлюють, що слід перш за все "будувати школу для миру і любові", переконаний – на Святій землі зроблять усе можливе для душевного комфорту школярів. Зайве доводити, що фраза "допомогти учням з прихованим потенціалом", яку використовують наші західні колеги, звучить значно дитиноцентрованіше та гуманістичніше, аніж типові для нашої пострадянської педагогіки фрази про "допомогу відстаючим" чи "роботу з невстигаючими учнями", які лунали ще на зорі нашої піонерської юності.

Для того, щоб спекатись більшості, як би це м'якше сказати, "нюансів" шкільної освіти, які нам дістались у спадщину від радянської педагогіки, не потрібні гроші. Потрібне лише розуміння того, що, наприклад, замість напису "Режим роботи бібліотеки..." значно краще виглядатиме інший варіант вивіски, на кшталт "Ласкаво запрошуємо до бібліотеки з...до...".

"Диявол" тоталітарної педагогіки дійсно ховається у деталях. У продвинутій гімназії ви можете побувати на чудових відкритих уроках і позаурочних заходах (це ще одне слово від якого варто відмовитись), але попри те, що там взимку в класах може бути низька температура повітря дітей все одно змусять бути у формі і у змінному взутті. Тож, тітки на задніх партах сидітимуть у шубах, а малесенькі дітки синітимуть від холоду у біленьких сорочечках, показуючи цим тіткам чергове зразково-показушне шоу. Усе буде красиво і ніхто не задумається над тим, що наступного дня півкласу захворіє і не прийде до школи.

Коли ми опиняємось на Заході, відразу ж розуміємо, що успішна Європа складається з дрібниць. Дякуючи цим "дрібницям" і досягається небачена для нас якість життя. З "дрібниць" складається і будь-який успішний навчальний заклад.

Якщо я вибудовував індивідуально-орієнтовану систему навчання у гімназії, це стосувалось не лише власне освітнього процесу. Наприклад, працівникам гімназійної їдальні теж довелось зрозуміти, що "общепитовський" чай з котла, слід замінити на одноразові пакетики з тим, щоб кожен учень міг самостійно обрати який саме чай пити (чорний, зелений чи фруктовий), якої міцності і наскільки солодким він має бути.

• Провокувати "ефект доміно" та сподіватись на "ефект метелика"

Якщо наша освіта стане відкритою системою, це неминуче призводе до ефекту доміно: те старе, що є неефективним, валиться саме собою. Незалежно від нашої волі локальні зміни на рівні окремого навчального закладу провокуватимуть "ланцюгову реакцію" за його межами.

Цей самий принцип дії закладений і в так званий "ефект метелика": інновації на рівні окремої школи можуть стати окремим, самостійним і навіть вирішальним фактором впливу на освітню політику.

Дію цього ефекту відчула освітня система м. Кіровограда після того як невеличка група інтелектуалів організувала оргкомітет з відродження Єлисаветградської гімназії. Завдяки потужній громадській компанії "за гімназію" ми не тільки добились створення гімназії на базі колишньої школи N5 (я був упродовж 1992 – 2005 років її директором), а і здетонували процес реорганізації всієї освітньої системи міста. Поряд з нами з'явилась ще одна гімназія та ліцей, почали виникати приватні школи, тож таким чином система набула необхідної різноманітності як однієї з передумов для успішного розвитку. Ми надихнули і подали практичну допомогу в організації гімназій ще в кількох містах нашого центральноукраїнського регіону.

Суть "ефекту метелика" полягає в тому, що навіть найнезначніший вплив на систему може мати великі й непередбачувані наслідки де-небудь в іншому місці й у інший час. Однією з ілюстрацій цього ефекту є роман "І пролунав грім" Рея Бредбері. Герой його цього роману випадково роздавив метелика під час туристичної подорожі в минуле на машині часу, що спричинило значні зміни в теперішньому часі. Назва та основна ідея фільму запозичені з постулату "теорії хаосу",згідно з яким змах крила метелика у Бразилії може спричинити торнадо у Техасі. Пізніше роман був екранізований Пітером Хаймсом. Фільм "І пролунав грім" вийшов на екрани у 2005 році. Ще один фільм "Ефект метелика" (The Butterfly Effect / Эффект мотылька). США, 2004. Режисери Ерік Бресс та Дж. Мекі Грубер.

• Намагатись якомога скоріше пройти точку неповернення до попереднього стану

Вкрай важливо не тільки швидко досягнути "якісного стрибка", а і не робити передчасних висновків про незворотність змін. Аналізуючи власні помилки, які я зробив за 12 років роботи у якості директора гімназії, вимушений констатувати, що невиправданою ілюзією було переконання в тому, що сильна культура гімназії може повністю нейтралізувати згубний вплив "зіпсованого суспільства". Помилкою було і уявлення про незворотність змін, які відбулись за 12 років відродження гімназії. Як показав сумний досвід здійснення погрому гімназії і подальшого періоду "реставрації", педагогічні системи є надзвичайно вразливими організмами. Їх легко вивести з ладу, якщо є кому сипнути жменю "піску" у "годинниковий механізм" і немає кому постійно дбати про його "чистоту".

• Мати бачення!

Сенсом діяльності є передовсім спроектована дія.

Відвідуючи Maillard West High School (м. Омаха, штат Небраска), я задавав її педагогам дуже просте запитання: чим займається ваш директор школи? Відповідь на просте запитання була непростою і, на перший погляд, досить туманною. Характеризуючи роботу директора, його заступники та вчителі підкреслювали, що він є членом багатьох громадських організацій (зокрема Ротарі-клубу), їздить по всьому світові на різноманітні конференції і головне – він є дуже розумною людиною, яка має бачення (візію), уявляє школу завтрашнього дня. Може саме тому, що директор має бачення Maillard West High School (єдина із шкіл Небраски) і отримала "Blue Ribbon Award", спеціальну відзнаку Департаменту освіти США.

Як директор відродженої у 1992 році гімназії ім. Тараса Шевченка у м. Кіровограді (Єлисаветграді), зараз на віддалі часу можу констатувати, що першопоштовхом до цієї роботи (вона почалась у 1991 році із створення громадського оргкомітету з відродження гімназії) стало публічно задеклароване бачення "гімназії нашої мрії". Це бачення згодом стало підґрунтям для двох перспективних програм розвитку гімназійного освітнього середовища. Програми "Гімназія-2000" та "Гімназія-2010" були орієнтирами руху нашого педагогічного колективу до зникаючих горизонтів освіти нового тисячоліття.

Якщо сьогодні у керівника будь-якого навчального закладу відсутнє бачення школи 2020 року, зусилля ентузіастів, які є в педагогічному колективі, стають рухом у нікуди.

Головне завдання людини, яка сходить на капітанський місток шкільного корабля: вербалізувати "програму на завтра", яка єднатиме і мотивуватиме педагогічний колектив.

Навіщо створювати "програму на завтра"?

По-перше, для того, щоб використати її як зручний інструмент стратегічного управління, який дає реальну можливість керувати не людьми, а процесами.

По-друге, для того, щоб залучити споживачів "освітніх послуг" до планування і здійснення та оцінювання змін на всіх рівнях освітньої системи.

По-третє, для того, щоб змінити орієнтири управління: перейти від управління школою до управління навчанням та розвитком кожного учня.

"Створити таку мрію як і розділити, сприйняти ідею іншого як свою може тільки вільна людина. Наявність візії є ознакою свободи", – цитуємо Олександра Саврука. Невільна людина робить "що скажуть".

На рівні окремого навчального закладу тепер спрацьовує проста формула успіху: ідея (ї) - система – результат! Звісно, генерування (сприйняття) нових ідей – це лише початок справи. Та все починається з ідеї. Якщо в тій чи іншій країні жодна з реформ не поширилась на більшість шкіл, не кажучи про всю систему освіти, американський дослідник Сеймур Сарасон дає таку відповідь на питання "Чому?": "Система не була налаштована на те, щоб розповсюджувати нові ідеї, нову методологію, нову практику".

Саме бачення перспектив розвитку школи, усвідомлене майбутнє, перетворює індивідуально розрізнені дії окремих вчителів на впорядковану цілеспрямовану діяльність педагогічного колективу.

Стратегічне бачення, проект майбутнього, моделювання кінцевого результату діяльності – базові речі будь-якого перспективного планування у масштабах окремої школи, системи освіти чи країни в цілому. Без стратегічного бачення діяльність перетворюється на хаотичні потуги, адже "якщо ти не знаєш куди пливти, будь-який вітер не буде тобі попутним".

• Хотіти!

"Якщо хочеш, щоб люди збудували корабель, не наказуй їм йти в ліс та заготовляти дерево. Зроби так, щоб вони полюбили море..."

Антуан де Сент-Екзюпері?

"Важко не робити, важко хотіти", – писав японський письменник Акутагава. Криза мотивації є чи не найбільшою перешкодою на шляху змін у шкільній освіті України. Коли ми запозичуємо сучасні педагогічні технології на Заході, слід мати на увазі, що вони, потрапляючи в середовище з іншою педагогічною культурою та системою мотивації, реалізуються зовсім інакше, ніж в тому освітньому середовищі, звідки вони походять. Наприклад, наша звичка до показухи і відсутність матеріальної зацікавленості в інноваціях часто призводять до імітації впровадження тих чи інших педагогічних ноу-хау.

Системи мотивацій, які діють там, не можуть бути нам органічно притаманними нашими педагогам. Тож, кожному директорові доведеться самотужки шукати власний варіант відповіді на питання як "зробити так, щоб вони полюбили море...", як стати майстром надихаючого управління...

• Бути вільним!

Хорошо делают только то, что делают будучи свободными.

Шарль Луи Монтескье

На думку видатного мислителя ХХ століття Еріха Фрома, причиною існування тоталітарних (авторитарних) режимів є "втеча від свободи". Саме "втеча від свободи" є і головною причиною існування авторитарної педагогіки і зовнішнього надлишкового управління школами.

В освіті, як і у будь-якій іншій сфері життя, є свобода від чогось і є свобода для чогось!

Якщо ми знаємо "для чого" нам потрібна свобода, у нас є мотивація до дії.

Свобода педагогічної думки і дії є головним "секретом" успіху і саме досягнутий рівень свободи всіх учасників освітнього процесу стає головним критерієм оцінки успішності роботи освітніх систем нового тисячоліття.

Звісно, директорові школи перш за все слід потрібно утвердити на практиці свободу вирішувати "Як". Вирішувати як досягнути загальнонаціональних стандартів якості освіти, як підсилити спроможність вчителів знаходити адекватну відповідь на виклики часу тощо.

Якщо свобода на ділі стає ключовою цінністю в сфері освіти, головним практичним наслідком стає переконання у тому, що лише педагогічний талант, професійні вміння та моральні чесноти кожного вчителя, а не "вказівки" зверху визначають межі його свободи.

За будь-яких обставин кожен з нас має таку свободу, яку сам спроможний взяти. Навіть, якщо вибір педагога часто обмежений спущеним зверху програмами чи інструкціями, він все одно завжди існує. Тож, межі власної свободи ми зрештою встановлюємо самі собі.

Небачений злет педагогічної творчості відбувся на початку 90-х років минулого століття, коли після падіння СРСР вся система освіти опинилась "на межі хаосу" і адміністративний пресинг на вчительство було дещо послаблено. Ми, освітяни, тоді відчули вітер свободи і самотужки взялись будували школи нашої мрії, сповна скориставшись ресурсом свободи. Та попри те, що після "педагогічної відлиги" 90-х, усе повертається на круги своя "нам своє робить!"

Замість післямови

Мы сами должны стать теми переменами, которые хотим видеть в жизни.

Махатма Ганди.

Як казав бравий вояка Швейк, потягуючи пиво у барі: завтра о 20-00 з вокзалу в Чеських Будейовицях наш полк відправляється на фронт, тільки це військова таємниця і я вам більше нічого сказати не можу. Тим більше, що у самого "голова пухне" від роздумів над тим, що варто писати і як писати, щоб не нашкодити тим, хто це читає. Ще трохи і я буду змушений видалили увесь другий розділ або принаймні залишити застережний напис як на пачці цигарок з тим, щоб таким чином на практиці реалізувати заповідь: "Не нашкодь!".

Тож, закінчимо наші міркування щодо реалій освітнього менеджменту по-українськи тим з чого починали. Відповіддю на запитання Божевільного Капелюшника: "Що спільного у ворони і шкільної парти?":

- Вони частинки нашої спільної країни... Навіть у випадку, якщо ця ворона має вкрай нетиповий колір пір'я. А дивовижне поєднання білої ворони і шкільної парти є запорукою появи інноваційної моделі освіти ХХІ століття.